Правильный прогноз в ресторанном бизнесе

bizness restoranРезультат правильного прогноза в бизнесе – хорошие деньги. Однако прогнозы не всегда сбываются. Например, несколько лет назад многие эксперты предсказывали расцвет ресторанов после кризиса, на деле же в настоящее время развитие ресторанных направлений имеет спонтанный характер и неустойчивую динамику.

Во-первых, в ресторанном бизнесе по-прежнему нет тенденции к оформлению в единую отрасль, а во-вторых, не появилось даже намека на развитие ресторанных сетей популярного питания, которые могли бы работать в действительно прогнозируемых условиях среднего и крупного предпринимательства. Малый бизнес с довольно ограниченным тиражом “авторских” ресторанно-дизайнерских проектов – такова картина нынешней ресторанной торговли.
Первое, что бросается в глаза сегодня, – разноликие уличные вагончики-закусочные у метро, куда ненадолго заскакивают усталые и всегда спешащие московские прохожие. Это и есть так называемые ресторанные сети, только по-русски: все они работают по принципу “дешево и сердито”. Второй характерный эпизод – дорогие иномарки у ресторанов с броскими названиями, богатой отделкой, интерьером и однотипными, но дорогими меню. И третий – корпоративные закрытые дома отдыха с публикой своего круга.
Как здесь объединиться в отраслевую конкурентную группу или взять кредит для охвата регионов? А главное: как потом решать с деловыми партнерами, “кто в доме хозяин”?.. Так что лучше уж все начать с нуля самому, а потом считать себя ресторатором, прошедшим суровую школу рынка. Умельцев удивлять ресторанную публику названиями блюд и сомнительными развлекательными программами у нас хватает. Благо “приезжий” спрос рождает предложение…
В таком творческом и финансовом брожении, где новых ресторанов открывается чуть больше, чем разорившихся, образуются некие “деловые” сообщества, объединенные интересом “материального обеспечения” ведущих рестораторов. В итоге рестораны работают на арендодателей и поставщиков, за что и расплачиваются клиенты. А потому вполне уместно сравнение любого столичного ресторана с магазином определенного калибра – от супермаркета до палатки, которые также жестко и бесперспективно зависят от монопольных оптовиков и “держателей” торговых площадей. Так что нашим рестораторам остается лишь получать свою комиссию и фантазировать на тему интерьера и формы для официантов.
Если же говорить о всевозможных рейтингах, аналитических оценках и профессиональном общественном мнении, сформированном на этой почве, то они являют собой некий суррогат представлений, весьма далеких от реальности и, главное, от действительных потребностей людей, живущих и работающих в столице.
Однако все вышесказанное вовсе не означает, что у московского ресторанного бизнеса отсутствуют какие-либо перспективы. Напротив, их довольно много. Приведем лишь некоторые:
– более активное освоение рынка муниципальными структурами в традициях давно забытого Мосресторантреста, а также инвестирование городом малого бизнеса под разработанные и зонированные проекты сетей популярного питания по типу “Русского бистро”, но с более жесткими требованиями к бизнес-планированию и широкими полномочиями для частных предпринимателей в плане адаптации к спросу;
– реструктуризация ресторанного бизнеса: перемещение акцентов от потребностей “элитной” публики к технологиям, рассчитанным в первую очередь на корпоративный, а затем семейный и молодежный секторы и позволяющим использовать базы местного и регионального производства продуктов питания;
– отказ от навязчивого экспериментирования с дизайном и экзотической кулинарией в пользу развития уже доказавших свою массовую востребованность концепций. Предоставление кредитных и налоговых льгот для предпринимателей, осваивающих ресторанные концепции массового питания повышенного качества, для здоровой конкуренции с низкопробными закусочными;
– развитие открытых корпоративных ресторанов и муниципальных ресторанных сетей с преобладающей безналичной формой оплаты;
– комплексное развитие центров семейного досуга;
– пересмотр принципов профессионального образования и системы лицензирования для частного предпринимательства, в том числе широкая организация обучения и практики специалистов за рубежом;
– франчайзинговые модели в виде совместных предприятий с привлечением известных зарубежных брэндов;
– поддержка перспективных специалистов ресторанного бизнеса на уровне городских профессиональных организаций с перспективой карьеры в муниципальных ресторанных сетях;
– разработка новых технологий на базе расширенного рынка продуктов местного производства (налаживание контактов и финансирование сельскохозяйственных баз Подмосковья);
– проектное развитие сети придорожных ресторанов;
– защита городскими властями частных предпринимателей с образованием ассоциаций, гильдий и плановой системой развития ресторанной отрасли в Москве и Подмосковье;
– образование муниципальных предприятий строительства и управления недвижимостью “под ключ” для ресторанных сетей;
– лицензионные разработки популярных брэндов для кинотеатров, торговых центров, транспортных узлов;
– привлечение инвесторов для освоения туристических зон и маршрутов.
Основной “внутренний” признак торможения в области развития ресторанной отрасли – неумение организовать изучение клиентского спроса с последующей сегментацией доступного рынка и образованием интерактивной связи “ресторатор – клиент”.
На деле это выглядит так:
– обслуживающий персонал и менеджеры не имеют полномочий влиять на ассортиментную политику заведения в зависимости от оценок посетителей;
– персонал торгового зала далеко не всегда наделен качествами, располагающими к активной коммуникации с клиентами: доброжелательность, внимание и чуткость к настроению окружающих, уверенность в себе и позитивная самооценка, интеллектуальная и культурная составляющие речевой активности;
– общий моральный климат в коллективе низового звена ресторана не позволяет актуализировать вопросы, связанные с качеством обслуживания, как в техническом исполнении, так и в области позитивного отношения к профессии, клиентам, самому ресторану и его руководству;
– отсутствует шкала оценки потребительских ценностей в контексте предлагаемой ресторанной концепции.
Остановимся более подробно на некоторых категориях ценностей потребительского спроса, которые можно сформулировать так:
1. Доброжелательная помощь (услуга)
2. Доверие
3. Ненавязчивость
4. Отзывчивость на просьбы
5. Внимание
6. Психологическая комфортность
7. Отсутствие корыстных мотивов в коммуникации
8. Такт
9. Умение прощать ошибки в поведении
10. Безусловное уважение
11. Компетентность
12. Практическая реализация клиентских рекомендаций, пожеланий и предпочтений, выраженных во время прошлых посещений ресторана (прежде всего это касается торгового ассортимента и цен).
В первой категории требуется коррекция в области тщательного отбора обслуживающего персонала по признакам мягкости характера, позитивного отношения к окружающим и высокого коэффициента-интеллекта.

Проблемы, снижающие спрос на ресторанные услуги в этой категории, проявляются в общем безразличии к посетителям и неспособности заведения создать через персонал атмосферу персонального сервиса.
Во второй категории требуется жесткий контроль стандартов качества пищи, концепции меню, эффективности технической стороны сервиса, товарно-кассовых операций и расчетов с клиентами, что подразумевает:
– наличие технологических спецификаций для закупки, производства и процедур обслуживания, а также соответствующих учебных материалов и учебно-контрольных методик;
– непрерывное обучение персонала кухни, торгового зала и звена управления, а также наличие обязательного графика подтверждения их квалификации в соответствии с принципиальными требованиями эффективной торговли и итогами выполнения торгового плана ресторана;
– непрерывный режим визуального контроля за соблюдением заданных стандартов во всех операционных подразделениях.
В третьей категории спроса от дирекции ресторана ожидается:
– выстраивание оптимальной иерархии персонала по степени ответственности за качество предложения и обслуживания (например, в торговом зале прием и организация исполнения заказа доверяются только обученным и опытным сотрудникам, а на кухне приготовление фирменных или банкетных блюд не доверяется поварам, обычно работающим в режиме поточного изготовления блюд). Опыт в общении с клиентурой и знание традиций заведения в данном случае являются решающими факторами;
– способность “создавать” публику, привлекая клиентов сходной социальной категории и стиля жизни.
В четвертой категории основополагающим является принцип организации команды на основе единой, продуманной до мелочей и реализованной на практике корпоративной политики в отношении клиентов и служебных отношениях. Не менее важно наличие единого плана продаж, распределяющего ответственность за спрос на максимальное число сотрудников с последующей возможностью оценить индивидуальный вклад каждого сотрудника в коллективный план.
К обеспечению пятой категории спроса относятся оптимизация и рационализация труда и технологических операций, позволяющих персоналу резервировать часть своего времени и энергии для общения с клиентами (внимание как форма коммуникационной активности считается одной из наиболее энергоемких и требующих от человека развитых социально-этических установок).
Шестая категория ставит перед организацией задачу подготовки “супервайзеров”, или менеджеров среднего звена (в ресторане – хостес, бригадир официантов, метрдотель), в обязанности которых входят общая координация и снятие напряженности в процессе обслуживания, а главное – устранение причин неслаженной работы сотрудников и отделов через выделенные полномочия и информирование дирекции.
Седьмая категория наименее поддается определению, поскольку связана с человеческим фактором и теми методиками воспитания и психологической ориентации, которые, к сожалению, как правило, отсутствуют в наших ресторанах. Ситуация усугубляется еще больше при неверном отборе персонала, когда не используется принцип профессиональной предрасположенности и пригодности личности.
Восьмая категория связана с понятием дисциплины и негативного контроля. Бестактность, а не грубость, что недопустимо в принципе, считается серьезным нарушением в организации сервиса. Подконтрольность поведения персонала и представителей дирекции начинается с ввода комплексной политики, позволяющей почувствовать наставническую роль организации, которая использует дисциплинарные методы не для репрессий, а для коррекции поведения сотрудников.
Девятая категория продолжает ряд требований к позитивным установкам представителей сервисной организации. Тонкая природа этой категории определяется тем фактом, что посетители ресторана очень чувствительны не только к поведению персонала, но и к внутренним реакциям представителей ресторана на поведение гостей. В худшем из всех возможных случаев персонал, часто по причине собственной закомплексованности и незащищенности, склонен негативно и оскорбительно оценивать клиентов и нюансы их поведения (особенно исходя из их предполагаемо низкой платежеспособности). Часто можно наблюдать отвратительное явление, когда обсуждение “гостей” персоналом происходит в самом зале ресторана. Такая практика тем более является явным признаком патологии сервиса, если она исходит от самих менеджеров.
Десятая категория связана с понятием общей культуры личности. Отбор официантов из интеллигентных семей, конечно, не самая многообещающая перспектива, и тем не менее ставка на неформальных лидеров, демонстрирующих высокие стандарты этикета, а также приглашение менеджеров по обучению, пропагандирующих имидж “джентльменов на службе у джентльменов”, несомненно, дают положительный результат.
Одиннадцатая категория – стандартное требование к максимально возможному профессионализму работников ресторана. Особо следует подчеркнуть, что ответственность за свою квалификацию несет каждый отдельный сотрудник. Относительно высокая зарплата или уровень гостевых вознаграждений – это аванс доверия как собственников, так и публики в адрес специалистов сервиса. Это доверие нужно высоко ценить и выражать свою благодарность через свободные и оправданные во всех отношениях усилия в повышении своей квалификации, а главное – в применении их на практике с максимальной отдачей.
Двенадцатая категория (завершающая характеристика всего спектра клиентских ожиданий) – результативность. Способность добиваться результата связана не столько с понятием внутренней ответственности, сколько в практическом умении организовать свои усилия в соответствии с коллективным планом и наличными ресурсами и отчитаться за результаты в заданный срок. Маниловское теоретизирование и лозунговая “поддержка” руководства легко преодолеваются в системе регламентированных отчетов за итоги выполнения ежемесячного торгово-административного плана ресторана и аттестации персонала, рабочих групп и отделов по принципу трудового вклада в приоритетные направления развития заведения.
Свидетельство практического воплощения предложений и ожиданий гостей дает серьезный импульс для формирования постоянной клиентуры, а главное – активизирует “рекомендательную” рекламу, наиболее эффективную и дешевую из всех средств привлечения клиентов в ресторан.
Однако вопрос интерактивной связи с потребителями для уточнения сдвигов в потребительском поведении с последующим анализом причин все еще остается нераскрытым.
Попытки оценить мнения клиентов решаются ресторанами в подавляющем большинстве непрофессионально. Если использовать основные понятия маркетингового исследования – первичная и вторичная информация – в применении к ресторанам, то при крайней ограниченности и неиспользовании первичной информации о клиентах (то есть отрывочных сведений о поведении и мнении клиентов, поступающих от необученного персонала) вторичная информация о потребительском контингенте отсутствует вовсе.
Под вторичной маркетинговой информацией в данном случае следует понимать точный анализ статистики и динамики продаж, а также оперативно-экспериментальное управление ценами и рекламой.
Получение первичной и вторичной информации о рынке должно быть единым, взаимосвязанным процессом, представляющим собой следующее:
– изучение потребительского поведения;
– изучение статистики продаж (отдельных ассортиментных позиций, типовых комбинаций блюд и напитков, ценовых показателей, расчет пропорции “продукт – реклама – цена – качество – спрос”);
– сравнительная оценка активности предложения (активность рекомендаций заданных блюд и напитков через обслуживающий персонал, удельный вес внутренней рекламы ресторана и средств наглядного оповещения клиентов);
– проведение маркетинговых опросов;
– анализ рейтинга популярности торговой концепции ресторана в ряду сходных концепций и прогноз экспансии на рынок за счет среднесрочного и долгосрочного потенциала популярности брэнда;
– анализ цен на сходные по качеству блюда и напитки у максимального числа конкурентов с учетом сравнения всего ряда конкурентных преимуществ в области рекламы и сервиса;
– экспериментальное предложение (в ресторанной практике – ввод новых ассортиментных позиций и тематических меню и программ);
– оценка эффективности проведения дегустаций, рекламных презентаций (промоушн) и ввода специальных ценовых предложений, а также расчет пропорции “динамика снижения спроса – предложение нового ассортимента – динамика повышения спроса”;
– оценка возможностей (в том числе организационного ресурса дирекции ресторана) для разработки нового продукта с учетом позитивной реакции клиентуры на экспериментальный ассортимент (поиск новых поставщиков, технологического оборудования, новых форм обслуживания);
– адресное интервьюирование (в основном касающееся потенциальных крупных заказчиков);
– оценка рекламных линий конкурентов в адрес целевой группы потенциальных крупных заказчиков;
– оценка квалификации и возможных затрат на обучение или замену сотрудников, ответственных за продажи (то есть за активное предложение и оперативное сопровождение заказа, а также поиск новых клиентов);
– регистрация спонтанных оценок клиентами качества и потенциальных возможностей заведения;
– оценка эффективности внешней рекламы;
– оценка эффективности мероприятий, направленных на привлечение клиентов, и анализ как содержания рекламных проектов, так и эффективности сотрудников, ответственных за их реализацию.