В гостях у директора РосБизнесКонсалтинга (РБК)

 direktor RBKВиражи на взлете

У генерального директора РосБизнесКонсалтинга (РБК) Юрия Ровенского репутация завзятого и непредсказуемого отличника, который просчитывает успех там, где его никто не видит. В 23 года он стал кандидатом экономических наук, в 26 — доктором и проректором Плехановской академии.

Долгое время Ровенский не шел в бизнес-структуры, предпочитая академическую среду. Уйдя в «профсоюз олигархов» — Российский союз промышленников и предпринимателей, он вскоре сделал новый вираж — оставил РСПП ради малопримечательной компании РБК.

Теперь она — законодатель мод на медийном рынке, а ее капитализация перевалила

за миллиард долларов. О том, как не потерять ощущение рынка и справиться с непростыми поворотами бизнеса, Юрий Ровенский рассказал нашему обозревателю.

— В 90-е, когда все шли в бизнес, вы отказались от выгодного предложения в Нидерландах и предпочли работу в знаменитой Плехановке. Что же в итоге подтолкнуло вас оставить науку, затем РСПП и заняться бизнесом?

— Состояния «надоела мне наука, пойду займусь бизнесом» не было. Я всегда понимал, что знать и уметь — разные вещи. Долго учил людей тому, как делать — читал курсы «Внешнеэкономическая деятельность», «Организация предпринимательской деятельности», защитил докторскую «Стратегия развития предпринимательства в России». Но ощущения «теперь знаю как, пойду сделаю сам» не появлялось. Было желание дальнейшего роста.

— Но вы и в науке могли расти…

— В 26 лет защитить докторскую диссертацию и стать проректором Плехановской академии… Наверное, чем большего человек достигает, тем бо’льшие цели он ставит перед собой. Многим моим знакомым тоже было непонятно, какого черта я сидел в академии — пусть и на престижной работе, но со смехотворным окладом. Когда я окончил институт, моя последняя стипендия с учетом различных надбавок была выше, чем первая зарплата в должности помощника ректора — 180 рублей. Даже кассир, выдавая деньги, посочувствовала: «Что-то у вас зарплата не как у помощника ректора». Но я ценил науку не за деньги, а за возможность инвестировать в себя.

— Какие качества требовались для успеха в 90-х и какие нужны сейчас?

— Тогда — энтузиазм и минимальный начальный капитал. Кстати, история РБК так и начиналась: трое однокурсников скинулись и создали совместное предприятие. Сегодня нужны другие качества — в первую очередь прагматизм, точный расчет и возможность оценивать конъюнктуру рынка. В 90-х в Голландии, когда я изучал экономику, я не понимал даже терминологии. Когда говорили о вариантностных затратах, не представлял, что это значит, как бывает на самом деле, а не по формулировке. Сегодня, если меня спросят: «Как ты потратишь миллион долларов — откроешь свою пекарню, начнешь производство или просто в паевой фонд вложишь?» — я знаю, какие варианты у меня есть и какой из них лучше. Возможность оценки, прагматичный расчет уровня рентабельности и поиск порога выгоды — то, к чему бизнес пришел сегодня.

— И во что же вы вложили бы свой миллион?

— Я не раз задавал себе вопрос: готов ли я начать собственное дело? И всегда отвечал — нет. Я уже девятый год в бизнесе, и вижу, что мне комфортнее работать в корпоративной среде. Задачи, которые позволяет ставить корпорация, и результаты, которых здесь можно достичь, несравнимы с замкнутым циклом «одиночного плавания». Собственный «свечной заводик», конечно, может согреть душу, но не мою.

— Так миллион-то куда денете?

— Мне все еще важны высокие цели и высокие результаты. На них он и уйдет.

— Согласно одной из теорий жизненного цикла руководителя, работа первого лица в одной и той же компании эффективна первые пять-шесть лет. Вы в РБК седьмой год. Что дальше?

— Меня этот седьмой год не обескураживает. Как ученый я понимаю, что голой теории не бывает она строится на обобщении практики. Я, конечно, задумываюсь: не звоночек ли это? Но ловлю себя на мысли, что шесть лет, которые я отдал РБК, я работал не в одной и той же компании. Я пришел в одну, вскоре она стала другой, сегодня — третьей. Те изменения, которые происходят в корпорации, определяются не просто растущим оборотом или количеством людей, но и качественно новыми задачами. Потенциал роста у компании и ее проектов есть. И он не на год и не на семь лет.

— Что нужно управленцу, чтобы самосовершенствоваться?

— Я слабо верю в концепцию, согласно которой управленцу все равно чем управлять — заводом, шкафом или человеком. Возможно, профи потому и профи, что его потенциал можно подвести под любой бизнес-процесс. Но есть большая проблема — далеко не каждый профессионал креативен по своей сущности. Идеальное сочетание качеств универсального бизнесмена — профессионализм, креативность и мотивация. Их соединение дает наилучшие результаты. Если что-то не дано — не страшно. Можно найти свою нишу и расти в ней. Страшно, когда руководитель, не имея одного их трех качеств, не желает этого признавать и упорно лезет вверх по карьерной лестнице. Вот тогда он и начинает учить шкаф ходить. Самое страшное в бизнесе — это попытка клонировать успех. Переманивание менеджера в другую компанию (что практикуется, например, в банковской сфере) не всегда показатель его успешности. У нас ведь нет двух одинаковых банков, двух одинаковых рынков.

— Наверное, те, кто предложил вам остаться в Нидерландах, разглядели в Юрии Ровенском какие-то из универсальных качеств бизнесмена… Вы отказались. Почему же?

— Это было время, когда многие искали любую возможность уехать из страны. Они не верили в перспективы российского рынка. Теперь возвращаются. В прошлом году из Голландии, куда я его отправлял, приехал бывший мой студент Олег Добронравов. Он остался там работать, прожил шесть лет, сделал хорошую карьеру… Олег пришел ко мне, и я в очередной раз услышал от него то, что всегда говорил: «Можно уехать, чтобы заработать денег, но реализовывать свои идеи и проекты надо не за границей, и даже не в Москве, а в регионах». Не стоит путать туристическую поездку с работой. Можно поехать в Рим, полюбоваться образцами античного искусства, но после культурного шока человек обречен на стресс вживания. Это адский труд. Зачем расходовать на него невосполнимую энергию, если сегодня перспективы и возможности, которые есть в России, и уже не только в Москве и Петербурге, несравнимо выше, чем на Западе, где все регламентировано и устоялось? «Мне скучно, там ничего не происходит», — сказал Добронравов. Может быть, это и замечательно, что западный бизнес отстроен. Если бы и у нас так было, то количество инфарктов у наших предпринимателей до 30 лет было бы намного меньше. Постоянный стресс, в котором они живут, пытаясь не только делать деньги, но и сохранить бизнес, конечно, выжимает их, как лимон. Но на данном этапе развития он дает необходимую мотивацию для достижения целей.

— Одно дело скучать в Нидерландах, другое — под Астраханью или на сибирском лесосплаве…

— В Москве почти предельный уровень концентрации бизнеса. Кто хочет расти, тот внимательно смотрит за Садовое кольцо. За регионами будущее. Именно они открывают перспективы для роста и повышения рентабельности. Еще два-три года назад о потребительских возможностях регионов было бессмысленно говорить, а сегодня столичные компании открывают свои филиалы в провинции и пытаются вытащить из Москвы успешных менеджеров. Я знаю, многим ехать неохота, но надо делать выбор: если хочешь расти, то вне Москвы это сделать можно быстрее и эффективнее.

— Вы прошли курс «Маркетинг и финансовый анализ» в бизнес-школе Гарварда. Какие западные приемы внедрены в повседневную практику РБК?

— Я исходил из того, что никогда ничего не надо копировать полностью. Рост должен опираться на реальность. Как можно говорить о традиционных методах управления по целям в компании, которая за год выросла в два раза? Даже с точки зрения построения организационной структуры системы управления — сначала у нас было 100 человек, потом 200, затем 400, 800… А с запуском телевизионного проекта РБК-ТВ штат компании расширился до 1,5 тыс. И все это — за три с небольшим года. Поэтому я и говорю, что за шесть лет, что я проработал в РБК, я трудился в трех разных РБК.

— Но ведь все начиналось по-советски: три однокурсника, используя связи родителей и статус сотрудников Центробанка, создали компанию, владеющую монополией на предоставление экономической информации на основе данных ЦБ…

— В ЦБ работало много людей. Но никто другой не взялся и не сделал, казалось бы, очевидного. Монополии не было, как не было и использования административного ресурса, которым пользовались или пользуются другие структуры. Мы помним, например, куда перетекли деньги КПСС, а РБК начинал дело с нуля, а сейчас его капитализация превысила $1 млрд.

— За счет чего, на ваш взгляд?

— Я не волк-одиночка и не «медведь», а, скорее, биржевой «бык», который поднимает стоимость. Бизнес в моем представлении — это все-таки коллективная игра. И было бы неправильно говорить, что это я добился такой капитализации. У РБК есть хороший костяк — учредители, которые и сегодня остаются нашими менеджерами. И Герман Каплун, лидер компании, и Александр Моргунчик, и Дмитрий Белик не перебрались в тихое местечко за границей, не отошли от дел — они каждый день приезжают на работу и уезжают позже меня. Это реальный показатель того, что люди не потеряли интерес к развитию и росту компании. Наверное, и результат — стремительный рост капитализации, кстати, явный рекорд рынка — промежуточный, достигнутый за счет коллективной игры. Она удалась, полагаю, потому, что мы смогли выстроить корпоративную систему взаимоотношений, исключающую внутреннюю конкуренцию. Это важно, потому что в России много компаний, которые разорились из-за того, что партнеры становились конкурентами. Мы этого избежали.

— Как?

— Так я и сказал! Это наше know how, это нужно патентовать и продавать за большие деньги.

— Какие из передовых технологий вы использовали при выстраивании бизнеса?

— Как его строить, если он рос, опережая любые управленческие нормы? Конечно, использовалась матричная система. При таких темпах роста любая иерархичная система просто разрушилась бы. Матрица подразумевает обязательное делегирование полномочий и структурирование по неким центрам затрат. Это как на уровне государства, когда Путин сказал: «Прекратите планировать строительство бань и детских садов из центра». В компании, насчитывающей более 1,5 тыс. человек, невозможно быть постоянно вовлеченным в принятие решений на всех уровнях. Необходимо определять направления и формулировать цели.

— Управление компанией замыкается на вас?

— Был соблазн все делать самому. Но когда осознаешь, что это невозможно, тогда все стрессы по поводу того, что вокруг тебя растут другие руководители, снимаются. Перестаешь чувствовать внутренний дискомфорт от того, что ты не принимаешь решение за кого-то другого. Это и есть защита от «права на ошибку», эмоций или просто «критических дней». Что, кстати, принципиально для инвесторов — компания не может зависеть от присутствия или отсутствия одного человека. Слишком велики риски. Человек — существо хрупкое: может уйти, умереть, просто устать. А выстроенная система корпоративного управления позволяет работать без сбоев, причем даже на опережение потребностей рынка. Поэтому мы, как та лягушка, «сбиваем молоко», чтобы не утонуть в меняющемся рынке.

— Неудавшаяся попытка купить газету «Ведомости» — это желание «сбивать молоко» или, как считают «Ведомости», стремление поглотить конкурента, используя «недобросовестные приемы»?

— Мы никогда не превращаем судебное разбирательство в шоу, это не наш способ добиваться популярности, особенно на том рынке, на котором нас все и так хорошо знают. Судебное разбирательство — это нормальная практика, которая позволяет разрешить все споры хозяйствующих субъектов. Без таких споров невозможен рост рынка. И прекрасно, что в нашей стране научились обращаться в суд. Не стоит придавать слишком большое значение этому событию, суд когда-нибудь обязательно закончится. Мы всегда заявляли, что судебные разбирательства не влияют на отношение РБК к авторскому коллективу газеты и оценке их профессионализма. А зачем менеджмент газеты поддался соблазну дешевого PR, нам остается только догадываться. И еще. Если бы все было так однозначно, как пытаются представить «Ведомости», суд вынес бы решение еще в прошлом году.

— Если вы проиграете суд, каким образом иск в 257 млн. рублей отразится на возможностях РБК купить «Ведомости» или другое издание?

— Заявленная сумма иска нереальна и противоречит практике. Такая большая цифра — это чистой воды PR. Это попытка манипулирования рынком — если уж договариваться, то на более выгодных для себя условиях. По крайней мере, те аргументы, которые приводятся нашими оппонентами, говорят не об их эмоциональном всплеске, а, скорее, о системной попытке влияния на рынок. Опять же: в теории любое судебное разбирательство против публичной компании должно привести к падению ее акций. У нас — наоборот. Но это не особенность отечественного рынка. Это следствие того, что некоторые СМИ переоценили степень собственного влияния на рынок и процессы как экономические, так и политические. Помните, СМИ называли «пятой властью»? Сегодня многим не хочется признавать, что каждый должен заниматься своим делом. СМИ — информировать, а не влиять. Сегодня аналитики инвестиционных компаний определяют тенденции на рынке, руководствуясь не слухами, а конкретными цифрами и результатами работы, которые компания демонстрирует. Как показывает наша статистика, аналитики в нас верят — и спасибо им за это. Мы не подведем.

— А как вы объясните то, что Арбитражный суд Москвы обязал РБК выплатить ИД «Провинция» 187 тыс. 275 рублей за размещение рекламы?

— У нас с «Провинцией» существовало джентльменское соглашение, которое предусматривало оказание взаимных услуг. Мы рекламировались на их площадках, они — на наших. К сожалению, «Провинция» это соглашение нарушила. Несмотря на то, что с этической точки зрения правда была на нашей стороне, мы исполнили все решения суда и произвели соответствующие выплаты. Хотя не думаю, что это улучшило репутацию «Провинции». И вообще, не провоцируйте меня на PR таких компаний.

— Если бы вам довелось быть автором книги «Пособие для менеджеров ведущих компаний», о чем вы написали бы?

— Во-первых, избегайте максимализма в решениях. Другими словами, не надо обижать людей: ошибки прощаются, обиды не забываются. Во-вторых, помните о близких. Это не только тыл, но и источник вдохновения, уверенности в себе и роста КПД в бизнесе. Но близким часто достается больше других. В-третьих, хоть это и почти невыполнимо, учитесь не на своих, а на чужих ошибках. В-четвертых, не спешите жить. Когда человек в сжатые сроки достигает целей, возникает состояние пресыщенности. Самое страшное в этой спешке — потерять то, что заставляет делать карьеру — амбиции.

— Получается, нет ничего хуже сбывшейся мечты?

— Так я и говорю: сохраняя амбиции, умейте ставить цели. Я никогда не отрицал, что деньги — необходимая составляющая нормальной жизни. Но они не могут быть самоцелью. Жить, чтобы зарабатывать, я не могу. Сегодня мои основные усилия связаны с реструктуризацией компании. Наверное, мы будем разделять имеющиеся направления бизнеса — медийное и софтовое, и развивать непрофильные активы. Да, мы хотели купить газету «Ведомости». Пока не получилось, но нет ничего постоянного. Завтра будет что-то другое. До конца лета мы обязательно объявим о наших новых проектах. Поверьте, они заставят принять четвертую, обновленную компанию РБК. n

Биограическая справка:

ФИО: Ровенский Юрий Александрович.

Дата и место рождения: 16 июня 1969 года, Армавир Краснодарского края.

Образование: Армавирский механико-технологический техникум. Коммерческий факультет Московского института народного хозяйства (МИНХ) им. Г.В. Плеханова. В 1989–1990 годах прослушал курс «Маркетинг и финансовый анализ» Школы бизнеса Гарвардского университета. В 1990–1991 годах обучался в магистратуре Университета Гронингена (Нидерланды).

Доктор экономических наук («Экономика и управление народным хозяйством»).

Работа: 1989–1992 — эксперт компании Expot Service Centrum B.V. (Нидерланды).

1992–1997 — преподаватель, старший преподаватель, доцент кафедры международных экономических отношений РЭА им. Г.В. Плеханова (1991–1992 — помощник ректора, 1992–1997 —

начальник Управления международного сотрудничества (проректор), директор Международного департамента РЭА).

1996–1998 — эксперт по вопросам бизнесобразования Национального фонда подготовки кадров (Мировой банк).

1997–1999 — первый вице-президент «Группы Центр-Регион» РССП (1997–2000 — заместитель директора Института инженерно-экономических исследований, доцент кафедры общего менеджмента).

1999–2000 — советник председателя Государственной инвестиционной корпорации.

Март–июль 2000 — генеральный директор ОАО «Юниверс Он-Лайн».

Сентябрь 2000–н/в — генеральный директор группы «РосБизнесКонсалтинг».

Одной строкой

Юрий Ровенский — это… человек, который много работает. И не без успеха.

РБК — это… половина Рунета. Пожалуй, самая полезная.

Правда — это… то, во что легче всего поверить. Истина дается нам не так легко.

Конфликт — это… самый непродуктивный сценарий развития. Но самый распространенный.

Предел некомпетентности — это… излишняя самоуверенность. Она нас ослепляет.

Закон подлости — это… когда вокруг все делают не то, что ты от них ждешь.

Мерило успеха — это… состояние, когда ты можешь быть самим собой.

Загадка русской души — это… умение быстро адаптироваться к любой ситуации. В этом наша сила, и в этом наша слабость.

Самый успешный менеджер всех времен и народов — это… Бог.

Самый успешный бизнесмен всех времен и народов — это… царь Мидас. Он умел из всего сделать золото — но не в этом даре счастье!

Пример для подражания — это… дядя Федор из мультфильма про Простоквашино — самостоятельный, позитивный и деловой человек.

МАЛЬЧИК ИЗ ПРИЛИЧНОЙ СЕМЬИ

Его биография говорит сама за себя: в 23 года Ровенский — кандидат экономических наук, в 26 — доктор, к 30 годам — профессор, проректор Российской экономической академии им. Г.В. Плеханова. Тридцатипятилетний юбилей он праздновал, будучи генеральным директором преуспевающего медиахолдинга.

Юрий считает, что не делал карьеру, а, просчитывая, чувствовал ее. «Дело в системе ценностей, которая передана мне семьей, — считает он. — У меня разные корни. Отцовские — военные, мамины — рабочие. Большое влияние на меня оказала бабушка: то, что она не смогла дать сыну, она хотела дать внуку. Мечтала, чтобы я говорил на иностранных языках, играл на музыкальных инструментах, водил машину, танцевал». Его университеты Ровенский родился в Армавире, блестяще учился в школе. Когда после восьмого класса отнес документы в Армавирский механико-технологический техникум, на бухгалтерское отделение, учителя решили, что он сошел с ума. Его вызывали к директору и на педсоветы, грозились не отдать аттестат. Но Ровенский знал, что делает. Он мечтал быть не космонавтом, спортсменом или артистом. Он знал, что будет заниматься экономикой. Его ничуть не смущало, что в те времена профессия бухгалтера ассоциировалась с пожилой дамой. «Уже к восьмому классу я четко осознавал, чего хочу от жизни. Мне была интересна экономика, я любил математику, но понимал, что профессией для меня она быть не может. Серьезно занимался английским. Мне хотелось получить и освоить некую комбинацию всего того, что меня в жизни к тому времени интересовало. Ведь образование — это если не весь успех в жизни, то значительная его часть», — авторитетно изрекает Ровенский. Юрий решил: сначала бухучет, потом МГИМО. Но его ждала первая «пощечина». Выяснилось, что существуют формальные причины (в том числе и московская прописка), по которым элитный вуз для него закрыт. Юрий пробился на прием к декану факультета. Тот честно посоветовал не терять времени и рекомендовал МИНХ им. Г.В. Плехано- ва, где открылась новая кафедра. Едва справившись с крушением юношеской мечты, Ровенский получил второй удар: выяснилось, что профилирующий экзамен в академии — математика, которой он не занимался два с лишним года. «Человек, который два с половиной года не изучал математику и идет поступать в Плехановку, может заранее считать себя обреченным», — уверен Ровенский. Но он уверен, что выбор есть всегда. Можно сказать себе: о’кей, так получилось, не я виноват. И пойти в иняз или политех. Но он начал заниматься — параллельно со сдачей госэкзаменов в техникуме. И в итоге поступил в Плехановку, сдав математику на пять. С отличием окончив два курса, Ровенский оказался по студенческому обмену в Нидерландах. «Мы были первыми после Петра русскими студентами в Голландии, — рассказывает он. — Представьте себе ощущения третьекурсника престижного вуза, отличника, который сидит на лекциях и ничего не понимает. Эконометрика, кривая Филипса — нам приходилось осваивать понятия, которые там знают даже школьники. Я страшно уставал. Порой хотелось сказать: да гори все синим пламенем». Не сказал. Когда обучение подходило к концу, перспективному студенту Ровенскому предложили остаться. Не остался. Долгая дорога в бизнес В 1991 году, окончив институт, Юрий поступил в аспирантуру и начал работать на кафедре мировой экономики, которую возглавлял тогдашний спикер Верховного Совета РФ Руслан Хасбулатов. Совмещая научную деятельность с административной, Ровенский курировал международные связи академии. Однажды он специально подсчитал количество виз в своих загранпаспортах. Оказалось, что объездил чуть ли не полмира — 75 стран. Однако решение остаться на кафедре и получать 200 рублей, когда жизнь вокруг менялась и начиналась эпоха больших денег, было воспринято его приятелями примерно так же, как школьными учителями — поступление в техникум. Лишь через семь лет Ровенский ушел в РСПП — изучать вопросы антикризисного управления и управления имуществом. Следующей пробой сил была работа в Государственной инвестиционной корпорации, где он занялся абсолютно новым для страны проектом — совместным детищем Госинкора и Гутабанка. «Это был проект системы построенияс открытой глобальной электронной площадки в России стоимостью $40 млн.», — вспоминает Юрий. Но проект не был реализован, и Ровенский перешел в малоизвестный РБК. Компания ли сделала его бизнесменом или он компанию холдингом — в этот вопрос Ровенский предпочитает не углубляться. А диплом «За лучшую карьеру в новой экономике» от Ward Howell International он хранит в рабо
чем кабинете на видном месте.